住友ゴム・根本氏：早速ですが、要件定義フェーズでクリアにしておくべきことはなんでしょう。

JSUG宇佐美：これから要件定義に入られると思うのですが、経理起点での全体設計が重要です。そしてまず、Chart of Accounts（勘定科目表）をきちんと決めておく必要があります。Chart of Accountsが曖昧なままシステムを構築すると、後になって必ずトラブルになります。また、これは経理だけの話ではありませんが、プロジェクトメンバーの中に、会社を変えていきたい熱い想いを持った人がいると良いですね。

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住友ゴム・橋口氏：たしかに、これまでは個別最適を中心にシステム改修をしていたため、アドオンが多く入っていて、中身がよくわからないという課題もあります。現在、標準化に向けて、経理のキーパーソンが動いているところです。

JSUG宇佐美：経理起点で全体設計を行ったら、次はERP導入で実現したいことをしっかりまとめます。例えば営業部門を例にすると、「グローバル視点でこの商品がどの地域に何個売れてというデータが見たい。物や価格といったデータを一元化し、この情報を活用したビジネスモデルをつくりたい」といった絵姿です。

住友ゴム・根本氏：確かに、人・モノ・カネの「モノとカネ」は大切です。仮に一元化されていなくても、時間をかければ分かりますが、それでは先に世の中が変わってしまいますよね。

JSUG松田：私の経験でお話しすると、導入計画当時、自社品比率が下がっていて、同時に利益率も悪化していました。そこで材料を安く買って利益を出す施策を実現するために、購入品目をグローバルで共通定義し、「世界各所でどれだけ買っているか」「利益率はどうか」「品質はどうか」などを分析可能にしました。このような経営課題の解決を目的にしたSAP導入プロジェクトにおいては、経営層の支援を得ながら実行していくことが不可欠となります。

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住友ゴム・根本氏：当社も今回のERP導入に関しては、社長をトップに、各事業領域の担当役員を集めた体制を構築しています。ERP導入の目的としては「社内・社外環境への適応性を向上させること」、人手に頼っている部分を排除し「人的リソースを有効的に使うこと」、そして「原価管理の高度化」や「ガバナンスの強化」があります。経営層はかなりバックアップしてくれる一方、「まだできていないの？」と聞かれる時もあり、自分事化してもらうためにもうまく巻き込んでいきたいですね。

JSUG宇佐美：ちなみに、ERPテンプレートについてはどう考えられていますか。テンプレートでは、ERPをどのように使うかといったプロセスだけでなく、コードについても定義します。

どのコードを国内で標準化するのか、それともグローバルで標準化するのかなど、検討されていますか。

住友ゴム・根本氏：マスタ・コードはグローバルで標準化したいと考えています。例えば原価関連のコード以外でも、私達が商品コードと呼んでいるタイヤのサイズコードも標準化したいと考えています。ちなみに、現状、製造工場が違うと同じ商品でもコードが変わります。

住友ゴム・橋口氏：4工場で同じものを作る場合、4種類のコードが生まれます。これを一つの商品として管理するため、例えば商品コードの更にその下に工場コードが存在するケースがあります。この他にも売り先や販路によって別物として扱う場合もあります。

このように、商品とコードが１：１の関係にない状況で、このばらつきに対応していたのが手作りのシステムだったわけですが、ERP導入にあわせこれらも統一したいと考えています。

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JSUG松田：複数社でSAPシステムの導入を経験していますが、マスタ・コード統合・標準化を特に重視して取り組んだことがあります。会計、販売、物流、購買、生産・・といった各グループにくわえ、標準化グループを設けました。

ただ、コードを標準化、統一するのはなかなか骨が折れます。標準化グループを設けたとしても、「IT、システムの観点でこうあるべき」だけで、標準化を押し通すのは難しいですね。

住友ゴム・根本氏：一部拠点では標準化を実現しているところもありますが、それでも国ごと拠点ごとにいろいろ違いがあります。過去のERP導入時案件でも、IT部門主導でコード体系の見直しを図りましたが、うまくいきませんでした。

JSUG宇佐美：海外拠点のChart of Accountsは、どのような状況ですか？

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住友ゴム・根本氏：国によって少しずつ異なります。最初にシステム導入した国をベースとして、他国への展開を実施してもらいましたが、グローバルでの標準化はできませんでした。新しい科目や費目の追加を行う際、日本の経理が承認するルート、ルールがなく、現地で自由に増やせてしまったことが理由にあります。

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JSUG宇佐美：